その内容は、今も多くの企業が行っている運営方法と大差ない。
年度はじめに上司との間で業務目標が確認され、年度末のその達成度に応じて、翌年度の年俸額が決定されるという仕組みである。
早期退職をつきつけ、それでも退職しない社員に、徹底した年俸制等の実績主義賃金を押し付けるというのが、日本企業のリストラの定石になっている。
残った社員には、解雇されなかっただけでもましだから、誰も最終的な責任を負わず、とりあえずワイガャをやっておけばいい、という無責任体質に陥ってしまった。
Hにはそれがなかった。
神話企業として世間から賞賛されてきたプライドもあって、社員の反発は増幅される。
K氏の年俸制は、社内外で最もHらしからぬ制度として批判的に論じられることになった。
給与額が、自分の仕事の成果次第となると、社員は自分の仕事だけに集中し、他部門の状況も全社的な状況も顧みなくなるのは当然の結果である。
全員で仕事にあたる以上、社員は基本的には平等であると考えてきたHにとっては、180度の転換ととらえられても無理はなかったろう。
現社長のH氏は、当時、H技術研究所で年俸制の洗礼を受けたが、次のような正直な感想を漏らしている。
年功序列は排すべきとしても、成果主義だけでもだめだということです。
なぜならば、人間に神様が下すような評価をすることは不可能だからです。
また、成果主義には、失敗を恐れるようになる危険性がありますから、会社が発展していかなくなってしまうという側面も否めません。
（「P」2004年5月3日号）経営幹部の評価の不透明性社員は基本的に幹部層が決めた経営方針に沿って仕事をせざるを得ない。
その結果、成果があがらなかったとしたら幹部社員の責任はどうなのかという不満も出てくる。
ようやく日本でも役員報酬についての透明性と合理性を求める声が出てきたが、これは年俸制を定着させるためには不可欠な条件である。
Sの場合は、業務目標はヨミットメント」と呼ばれ社長とかわす「契約」という位置づけになっている。
その一方で、2003年、委員会等設置会社に経営形態を改め、役員の評価も客観性を確保するため、社外取締役によって構成される報酬委員会によって決定されることにしている。
ここで、例のIN氏の営業利益率ｎパーセントという目標が問題になった。
社外取締役の1人であるK・G氏が、「それはコミットメントと考えていいのか」という質問をぶつけたのである。
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